ОГК-3: К повышению эффективности через совершенствование управления - «Новости - Энергетики»

Сегодня даже в самых благополучных энергосистемах России износ основных производственных фондов превышает 50%. Российские генерирующие компании сталкиваются с рисками, связанными с определенным износом оборудования. Для снижения этих рисков они разрабатывают программы модернизации, предусматривающие строительство новых мощностей на площадках существующих электростанций, а также программы технического перевооружения и реконструкции.
Увеличение эффективности существующих в России энергетических мощностей – один из главных вопросов программы модернизации экономики России. О своем взгляде на проблему повышения эффективности через совершенствование управленческой работы и опыте, накопленным в компании, журналу «Энергополис» рассказали в ОГК-3.
Проблемы эффективности в энергетике

При обсуждении вопросов эффективности российской электроэнергетики в первую очередь затрагивается тема необходимости обновления и технического перевооружения оборудования российских электростанций. Действительно, основная часть электроэнергетических объектов в нашей стране была построена в период существования СССР. Прошли годы, и послужившее на славу энергооборудование уже и выработало свой ресурс, и, надо признать, морально устарело. Так, две из шести станций ОГК-3 введены в эксплуатацию в 50-е – 60-е годы прошлого века, Черепетская ГРЭС (1285 МВт), вводилась в работу в 1953–1966 годах, а Южноуральская ГРЭС (882 МВт) – в 1952–1961 годах. Именно на этих двух станциях ОГК-3 реализует основные проекты по строительству новых мощностей: двух блоков по 225 МВт на Черепетской ГРЭС и двух блоков по 450 МВт на Южноуральской ГРЭС, с поэтапным выводом старых мощностей.

Понятно, что строительство и своевременный ввод новых мощностей жизненно важны для развития и конкурентоспособности российской экономики, но что делать и как повышать эффективность функционирования существующих мощностей? Эти два вопроса как две стороны медали, и они имеют как прямую зависимость, так и являются необходимыми дополнениями при комплексном подходе к их решению. Если мы не будем уметь эффективно, с наилучшей отдачей от ресурсов эксплуатировать существующие электростанции, то есть риск, что новые мощности будут неэффективными не в технологическом, а в организационном смысле. Общеизвестны данные о производительности труда в нашей стране (и энергетика не исключение): Россия в разы отстает от уровня развитых стран, и устаревшее оборудование не единственный фактор, определяющий неэффективность, многое зависит от того, как организовано управление российскими предприятиями.

Подход к изменениям

Приступая к решению вопроса повышения эффективности, для начала имеет смысл оценить существующие сегодня потери, возникающие в ходе операционных процессов. Потери различных видов ресурсов (топливо, вода, труд, материалы) есть всегда, но не везде и не всегда ведется их учет и не каждый сравнивает эффективность собственного производства с показателями аналогичных предприятий отрасли. Выполнение этого этапа работы, выявление и анализ причин потерь, как правило, приводят к выводу, что, причины и возможность их устранения лежат в области организации и управления процессами. Если мы поймем характер, масштаб и природу возникновения потерь, то сможем понять, что необходимо изменить в организации и управлении на уровне производственных участков, цехов, предприятий и компании в целом.
Применительно к энергетике основные операционные процессы – это закупки топлива и материалов, производство энергии, техническое обслуживание и ремонт оборудования, продажи. Основные потери, как правило, возникают на стыке этих процессов и влияют на всю цепочку. Например, если в рамках процесса закупок оборудование или материалы поставлены не вовремя или не должного качества, то это может повлиять на качество и объем ремонта оборудования либо увеличить трудозатраты на проведение работ. Некачественно сделанное техобслуживание и ремонт влияют на технико-экономические показатели и надежность работы оборудования, что, в свою очередь, снижает конкурентоспособность на рынке. Выявление и устранение потерь ресурсов по всей цепочке – основная задача управления эффективностью. Высвобождаемые в результате работы по повышению эффективности ресурсы могут быть направлены на дальнейшее совершенствование производства, то есть на проведение тех работ, на которые хронически не хватает времени и денег. Постановка регулярного менеджмента в работе по повышению эффективности в перспективе обязательно приведет к повышению надежности, сокращению себестоимости производства энергии и сокращению численности персонала.

Начать с филиалов


В ОГК-3 такая практика начата с уровня станций, там, где производится электрическая энергия и расходуются ресурсы, а значит, возникают основные потери. В качестве пилотной площадки была выбрана Черепетская ГРЭС, расположенная в городе Суворове Тульской области. Из всех станций ОГК-3 она расположена ближе всего к местонахождению офиса компании, что облегчает возможность руководителям аппарата управления непосредственно участвовать в проекте. И, что не менее важно, именно на этой станции в былые годы был накоплен значительный опыт инноваций. С 1950-х годов ЧГРЭС являлась одним из лидеров во внедрении новых технологий в советскую энергетику. Здесь впервые в СССР (да и в Европе) отрабатывалась технология, основанная на широком использовании сверхвысоких параметров пара и крупных единичных мощностей с применением блочных схем. Глубоко укоренены на станции и традиции рационализаторского движения.

На первом этапе на станции были созданы рабочие группы, в которых участвовал персонал и других станций ОГК-3. Поиск решений и опыт этих групп дали возможность более быстрого развертывания работ на других предприятиях компании.

Анализ данных о технико-экономических показателях станции, наблюдений за фактическим протеканием процессов производства и сопровождения оборудования, о продаже энергии на оптовом рынке выявил потери всех видов и оценил их величину в цифрах. При первичной обработке и анализе полученных данных выяснилось, что основная часть потерь заключается в низкой эффективности топливоиспользования. Обусловлена она в первую очередь изношенностью оборудования и проблемами с объемом и качеством ремонтных работ, неоптимальными графиками загрузки оборудования. Однако детальный анализ и оценка потерь позволили несколько по-иному увидеть взаимосвязи между основными процессами, протекающими на станции и управлением работой филиала в части планирования и бюджетирования. Например, проблема неэффективных режимов часто может быть решена путем улучшения организации совместной работы технического руководства станции и коммерческого диспетчера, осуществляющего продажу энергии и мощности станции на рынке. После анализа потерь рабочие группы на Черепетской ГРЭС приступили к разработке мероприятий по их устранению. Были собраны и проанализированы более 500 идей по повышению эффективности работы станции, из которых около 40 были отобраны для внедрения и успешно реализуются сегодня. С точки зрения величины ожидаемого эффекта самыми значимыми оказались мероприятия по совершенствованию топливоиспользования – модернизации мазутных форсунок, автоматов подхвата факела в котлах, а также мероприятия по повышению КПД установок за счет устранения присосов в котлах и повышения вакуума в конденсаторах турбин.

На основе опыта, полученного на Черепетской ГРЭС, аналогичная работа была запущена еще в трех филиалах ОГК-3: Южноуральской ГРЭС, Печорской ГРЭС и Гусиноозерской ГРЭС. Ожидаемый эффект от реализации мероприятий по повышению эффективности на этих предприятиях должен составить более 300 млн. рублей в год. Проекты на каждой из станций имеют свои особенности, и каждый из них добавляет что-то новое при анализе проблемы эффективности и подходах к ее решению.
В целом с помощью мероприятий по повышению эффективности в ОГК-3 планируется сократить потери на сумму около 1 млрд. рублей в год. Сокращение потерь не означает автоматического увеличения прибыли компании на эту же сумму, но сокращение потерь – это дополнительный источник ресурсов, который может быть направлен на реализацию мероприятий, на выполнение которых из года в год не хватает средств: повышение надежности, улучшение оснащения рабочих мест, повышение квалификации персонала.

После завершения проектов по повышению эффективности работа в филиалах не заканчивается, а продолжается в постоянном режиме. Основной ресурс здесь – группы повышения эффективности, работающие по принципу ротации. Для работы в группах на полтора-два месяца привлекаются перспективные сотрудники, на которых в будущем возлагаются большие надежды в применении полученных навыков и знаний в области повышения эффективности на своих рабочих местах, а в будущем, возможно, и в роли руководителей. Во время стажировки в группе повышения эффективности в их задачи входит проведение работы по анализу эффективности конкретных процессов, организация работы по совершенствованию рабочих мест и анализу проблемных зон в процессах управления.
Изменить систему управления…

Работа показала, что станции компании обладают значительным потенциалом повышения эффективности. Выявленный потенциал можно реализовать только через вовлечение в работу работников на всех уровнях компании, внедрение в систему управления компанией механизмов, помогающих постоянному улучшению деятельности. Эта работа требует от персонала инициативности и значительной самоотдачи. Как сказал на заседании управляющего комитета проекта генеральный директор ОГК-3 Владимир Васильевич Колмогоров, «если работаешь вполсилы, то и живешь вполсилы, а значит, вместо целой жизни проживаешь половину».

При всем скепсисе и недоверии подзабытое чувство хозяина, мастера, специалиста начинает возрождаться в людях. Об этом говорили сотрудники станций, откликнувшиеся на инициативу менеджмента компании.
Возможность почувствовать себя не рядовым исполнителем, а непосредственным участником решения важнейших проблем предприятия и компании, возможность «жить в полную силу», а не «участвовать в генерации потерь» – мотивация не менее значительная, чем желание хорошо зарабатывать.
Однако работой на станциях задачи проекта повышения эффективности не ограничиваются. Анализ первопричин возникновения потерь показывает, что они вызваны системными ошибками в организации управления отдельными процессами, станций и компаний в целом.
Комплексным решением системных проблем, вызванных функционально-иерархической структурой и организационной культурой, является внедрение в практику управления компанией комплекса методологий, включающих управление бизнес-процессами для операционных задач и управление проектами. Подходы эти, несмотря на определенную внешнюю несхожесть, также, по сути своей, очень близки и направлены на решение одной и той же задачи – создание в организации системы управления, а шире говоря, культуры, ориентированной на потребности клиента и конечный результат.

Руководство ОГК-3 понимает, что внедрение современных методов управления потребует от сотрудников и руководителей общества больших усилий, в первую очередь в плане работы над собой, над своей психологией и мотивацией. И здесь представляется, что существует ниточка, ухватившись за которую можно размотать весь клубок проблем функциональной структуры. И это не красивые схемы бизнес-процессов и не коробки той или иной информационной системы, а несколько ключевых изменений в системе управления.

Той самой точкой опоры, имея которую можно сдвинуть земной шар организационной культуры, является правильно составленная система ключевых показателей эффективности (КПЭ), связывающая цели компании с системами планирования, управленческого учета и отчетности и мотивации. Введение КПЭ позволит, с одной стороны, производить оценку эффективности и контроль фактически полученного эффекта, а с другой – спросить с работников не за решение узкофункциональных задач, а именно за достижение целей общей эффективности компании.

Важную роль в вопросах повышения эффективности также играет применение простых методов выявления и устранения потерь на рабочих местах, таких как анализ продуктивной и непродуктивной деятельности, улучшение рабочих мест (5S), сокращение времени технического обслуживания и ремонта (SMED), всеобщее обслуживание оборудования (TPM). Эти инструменты сегодня пришли к нам из Японии как часть системы KAIZEN, или бережливое производство, нацеленной на устранение всех видов потерь. Основные элементы этой системы давно знакомы энергетикам и активно применялись в советское время, только тогда это называлось научной организацией труда и рационализацией.

Можно сказать, что в филиалах ОГК-3 реализация проектов по повышению эффективности и методы выявления и устранения потерь успешно опробованы. Сегодня перед компанией стоит задача внедрения их в ежедневную деятельность с учетом сложившейся организационной культуры и особенностей каждой станции.

Работа по выявлению потерь показала, что потери труда персонала, связанные с неэффективной организацией, техническим оснащением и непоставленной мотивацией, составляют до 30% рабочего времени. Повышение этого показателя – основной источник средств для улучшения состояния нашего оборудования, повышения его надежности и экономичности. Однако для того, чтобы реально увидеть и применить на благо станции высвобождающийся труд, необходимо серьезно заняться разработкой и совершенствованием стандартов выполнения отдельных работ и нормированием труда. Научиться контролировать соответствие фактических процессов выработанным стандартам. При достижении реальных улучшений отдельных процессов необходимо направлять высвобождаемый труд на выполнение других полезных и важных работ, а это потребует гибкости в распределении задач и обучения персонала новым знаниям и навыкам.
И о роли исполнительного аппарата, или Что решают кадры

Сегодня исполнительный аппарат ОГК-3, как и большинства других энергокомпаний, созданных в результате реформы РАО «ЕЭС России», ориентирован в основном на контроль операционной деятельности филиалов. Задача повышения эффективности, стоящая перед компанией, требует значительного пересмотра этой роли. Необходим переход от привычной функции операционного контроля к реализации функции постоянного улучшения. Для этого функциональным подразделениям исполнительного аппарата нашей компании необходимо научиться собирать, обобщать и анализировать данные о конкретных фактах потерь, возникающие на станциях. Именно анализ первопричин потерь на уровне исполнительного аппарата должен приводить к совершенствованию стандартов выполнения работ, а сбор и тиражирование лучших практик станций может стать значительным источником повышения эффективности. Перераспределение полномочий и ответственности, постоянное обучение с целью получения новых знаний и навыков должно стать постоянным и привычным процессом.

Последовательная и системная работа по совершенствованию наших операционных и управленческих процессов позволит ОГК-3 обеспечить конкурентоспособность и продлить жизнь существующих энергетических мощностей, реализовать масштабную инвестиционную программу и вовремя ввести в строй новые высокоэффективные энергетические мощности.
Николай Митрофанов,
заместитель генерального директора по
развитию и организационному управлению,

Михаил Доррер,
главный эксперт Департамента по стратегическому
планированию и инновационной политике