Управление проектами: мода или необходимость? - «Новости - Энергетики»

– Несколько слов о компании «АБС Электро».

– «АБС Электро» – это международный электротехнический холдинг, объединяющий несколько предприятий, которые более 50 лет разрабатывают и поставляют оборудование для электроэнергетики.

ЗАО «ВНИИР Гидроэлектроавтоматика» существует всего несколько лет, это молодая компания как по меркам энергетики, так и по меркам нашего холдинга. Компания была создана для выполнения комплексных проектов преимущественно в области гидроэнергетики. Сейчас мы развиваем наши инженерные компетенции, расширяем прямые отношения с производителями оборудования. С одним из наших партнеров, группой «СМС Автоматизация», мы создали дочернее предприятие ООО «Гидроавтоматика» с офисом в Самаре. Оно будет нашим основным центром компетенции по автоматизации энергетических объектов.

– Вы хотите стать полноценной инжиниринговой компанией?

– Безусловно. Если ситуация с управлением проектами в энергетике сегодня стабилизируется, то передовых технических решений и инженеров для их воплощения пока не хватает: например, российских специалистов, способных отрегулировать турбину, значительно меньше, чем реконструируемых гидроагрегатов. Я уверен, что в ближайшие десять лет все квалифицированные инженеры будут полностью загружены. Поэтому чем больше будет наш инженерный потенциал, тем лучше и для компании, и для энергетики в целом. При этом мы будем собирать сильную команду как молодых энергичных специалистов, так и опытных мастеров, готовых их учить.

– Расскажите об управлении проектами, это чрезвычайно важно для энергетики.

– Энергетика в последние 8–10 лет находится в стадии интенсивного инвестирования: обновляются мощности, внедряются новые технические решения. За это время в энергетике сложилось три основных типа систем управления проектами, которые можно связать с ролями в инвестиционном проекте: заказчик, генподрядчик или инжиниринговая компания, исполнители отдельных видов работ. Заказчик ориентирован на достижение целевых параметров создаваемой или модернизируемой энергетической системы в заданные сроки при соблюдении ее стоимости. Генподрядчик управляет реализацией проекта: определяет технологию проведения работ, координирует проектирование, поставки, строительные работы, монтаж и пусконаладку оборудования, контролирует их сроки. Компании-исполнители, осуществляющие работы собственными силами, сконцентрированы на оптимальном использовании своих ресурсов для выполнения законтрактованных ими работ: уникальных инженеров, монтажных бригад, строительной техники и дорогостоящих специальных машин, механизмов, измерительного оборудования.

Лидером в управлении проектами, безусловно, является атомная энергетика, в которой были отработаны методические решения, распространившиеся и в других отраслях. Здесь принято многоуровневое планирование, и заказчик может полностью контролировать даже ресурсы, которыми выполняется работа. Последней тенденцией является интеграция процесса планирования проекта с проектированием путем использования так называемых 4D-систем.

Схожие системы управления проектами внедрили также некоторые теплогенерирующие компании. Электросетевые компании имеют несколько иную систему управления ввиду преобладания не площадочных, а линейных объектов.

– Эти уровни управления проектами существовали всегда, со времен египетских пирамид. В чем суть ваших решений?

– Управление проектами регулируется рядом стандартов: PMI, IPMA ICB (СОВНЕТ НТК). С 3 сентября 2012 года в силу вступил стандарт ISO 21500:2012. Поэтому я не буду пересказывать основные принципы, заложенные в них, – они всем известны. Я хочу дать точку зрения менеджера, который использует управление проектом как инструмент. Дисциплина «Управление проектами» сформировалась как квинтэссенция методов традиционного менеджмента, необходимых для быстрого развертывания эффективной и простой системы управления, ориентированной на проект. Основное отличие менеджмента организаций от менеджмента проектов в том, что система управления организацией создается длительное время, а система управления проектом должна заработать с его стартом и прекратить существование с его окончанием.

В управлении проектами используется много как традиционных, так и специфичных методов, связанных с управлением стоимостью, сроками, закупками, рисками, персоналом, контрактами, качеством. Но основные особенности лежат в акцентах, в точке зрения. Я упомяну те, которые, на мой взгляд, недооценены в российской практике и, соответственно, их учет мог бы значительно улучшить ситуацию с управлением проектами.

Первая особенность – вся информация по проекту, все его параметры должны быть структурированы единым образом. Это, к сожалению, часто недооценивают в России. Если западные менеджеры с этого начинают, у них все разложено по полочкам, то российские обычно структурируют у себя в голове. В результате тратят много времени как на обработку информации, так и на обычные коммуникации. Структуризацией, близкой к идеальной, пользуется несколько заказчиков, например, ОАО «АК «Транснефть»: каждая позиция спецификации имеет код, позволяющий понять ее место не только в проекте, но и во всей транспортной системе. Создание подобных систем в энергетике – процесс более сложный ввиду большего разнообразия используемого оборудования и схем организации станций и подстанций. Сегодня это актуальная задача, один из путей решения которой связывают с созданием CIM-моделей. Мы также постоянно совершенствуем структуризацию наших проектов.

Вторая особенность – акцент на прогноз параметров проекта в целом. То есть в первую очередь рассматривается стоимость проекта в целом, срок его завершения, а не результаты по годам или кварталам, как в управлении организацией. Мы стараемся сконцентрироваться на раннем прогнозировании возможных отклонений и их предотвращении, используя, в частности, методы управления рисками. Методик в этой области разработано много, однако главное – это отношение проектной команды к этой работе: об этом надо помнить постоянно. В этом случае самые простые методы дают лучший результат, чем изощренные расчеты, выполненные без должного внимания.

Третья и последняя, на мой взгляд, ключевая, особенность проектного менеджмента – это компетенции, так называемые soft skills. Люди, которые управляют проектами, должны иметь определенные ценности, определенный взгляд на то, чем они управляют. Мало ориентации на результат, знания программ и формальных методов управления – это определенная культура. Два первых принципа в России как раз и не работают из-за дефицита соответствующей культуры управления. Поверьте, что руководитель проекта с правильным отношением к работе гораздо эффективнее, чем хорошо подкованный методически, но с непроектной ментальностью. Подготовка такого руководителя проекта – дело нескольких лет, и не каждый человек может ее успешно пройти. Поэтому мы уделяем большое внимание отбору кандидатов и их индивидуальному развитию как профессиональных руководителей проектов.

К сожалению, в 90-е годы было упущено целое поколение проектных менеджеров в энергетике. Не хватает руководителей проектов, имеющих достаточный опыт в предметной области и владеющих инструментами. Старшее поколение не использовало современные инструменты работы с информацией, которые у профессионального руководителя проектов должны быть на кончиках пальцев. Младшее поколение недостаточно ориентируется в предмете ввиду провала в подготовке инженерных кадров. В результате единственный путь – специальные процессы и технологии стыковки этих компетенций, и в долгосрочной перспективе – выращивание профессиональных менеджеров проектов. Мы стараемся развивать понимание технологий у руководителей проектов и прививать инженерам навыки работы в проектной команде.

– Есть ли компьютерные программы по управлению проектами?

– Программы есть, они достаточно хорошие. Но практика показывает, что программа сама по себе не может работать без профессионального окружения: без руководителей проектов, без людей, которые умеют пользоваться этой информацией, без регламентов. Представьте, что вы поставили бухгалтерскую систему, но не определили правила учета и не наняли ни одного бухгалтера. Будет ли она работать сама по себе? В управлении проектами эта ситуация, к сожалению, не редкость.

– Ваши рекомендации?

– На российском рынке присутствует ряд достаточно стандартизированных профессиональных услуг по внедрению управления проектами. Во-первых, это различное обучение, начиная от первых и вторых высших образований по этой специальности и заканчивая одно-двухдневными курсами по разным аспектам управления проектами.

Во-вторых, это консалтинг по созданию той управленческой среды, в которой уже возможно управление проектами, в которой можно внедрять системы, где могут работать обученные люди. Обычно эти услуги оказываются в форме разработки стандартов, регламентов, определения бизнес-процессов, помощи руководству и персоналу в их внедрении.

Третья услуга – внедрение информационных систем управления проектами, которая обычно не работает без предыдущих двух.

И наконец, вы можете заказать аутсорсинг услуг руководителей проектов, администраторов проектов или проектного офиса, который будет обрабатывать документацию, готовить отчетность, вести планы.

– А что правильнее? Что дает наибольший эффект?

– На мой взгляд, начинать лучше с обучения кадров или привлечения в компанию готовых профессионалов. Но нужно понять, необходимо ли компании управление проектами, в нем ли проблема. Можно до бесконечности улучшать процесс управления проектами, но если проектная документация выпускается не в срок, если она некачественная, то управление проектами поможет только зафиксировать этот факт и, возможно, объяснить, почему это получилось. То же самое касается дефицитов бюджета, нереальных сроков и т.д.

Я бы советовал исходить из того, какие компетенции есть у компании. В «РусГидро», например, начали внедрение системы управления проектами, я бы сказал, с достаточно простого и элегантного решения. Начато несколько пилотных проектов, на которых отрабатываются процессы управления, обучаются подрядчики. И это, на мой взгляд, очень правильный подход к формированию отраслевой системы управления проектами, поскольку правила управления проектами в отраслях энергетики определяются именно ключевыми заказчиками. В «РусГидро» очень сильная команда в этой области и внедрение выполняется преимущественно своими силами. А это может позволить себе не каждая компания.

В ряде случаев гораздо выгоднее бывает заплатить консультантам, чем нанимать человека в штат. Приведу некоторые цены для компаний, которые являются российскими брендами в области управления проектами. Можно найти дешевле, можно найти дороже – например, у зарубежных компаний. Стандартное обучение на человека стоит по российскому рынку 6–8 тыс. рублей в день. А человеко-день консультанта или руководителя проектов на аутсорсинге стоит в среднем от 15 до 40 тыс. рублей. Внедрение системы управления, включающее обучение, разработку регламентов, настройку и развертывание программного обеспечения, скорее всего, обойдется в 3–6 млн. рублей. Если же речь идет о комплексной системе, включающей и календарное планирование, и бюджетирование, и использование интернет-технологий, и учет контрактов, то сумма может увеличиться до 10–20 млн. рублей.

– Я покупаю эти услуги и через некоторое время обнаруживаю, что ничего не изменилось в моей компании, все осталось так, как было. Консультанты пожали мне руку и ушли. А я остался без своих 10–20 млн. рублей и с двумя людьми, которые якобы разбираются в управлении проектами.

– Такое бывает. Вы наняли консультантов и заключили с ними договор. Вы говорите: «Внедряйте». Они идут работать. Я не знаю, заходят они к вам периодически или нет, но через полгода приходят и говорят: «Мы внедрили». А вы: «Покажите». Они показывают, все здорово: красивые графики, цветные индикаторы, отчеты генерируются, любую строку отчета можно расшифровать вплоть до первичных документов. Ваши сотрудники без запинки цитируют регламенты и инструкции. Вы с консультантами пожимаете руки, и они уходят. А через месяц и возникает ситуация, о которой вы говорите. Ситуация, к сожалению, достаточно частая, потому что внедрить что-то в компании может только ее руководство. Консультанты только помогают. Если руководство само не участвует во внедрении, само не ставит задачи, не определяет принципы, не требует исполнения установленных правил с персонала, то ничего работать не будет. Заинтересованность и понимание руководства – это ключевой момент. Без него даже не стоит начинать внедрение.

Беседовал Алексей Иванов