Интеграция цифровых процессов и сквозных цифровых технологий - «Новости - Энергетики»

При выборе проектных инициатив по созданию сквозных процессов и цифровой трансформации организации следует опираться на сформулированную и утвержденную стратегию развития компании. Приоритетными следует считать инициативы, которые ускорят достижение важнейших бизнес-целей и обеспечат высшую степень конкурентоспособности.

Немаловажными факторами при выборе сквозных процессов и цифровой трансформации организации являются длительность, технологическая и организационная сложность реализации, оцениваемые сквозь призму инвестиционной политики компании: стоимость реализации проекта и сроки возврата инвестиций, совокупная стоимость владения и создаваемая ценность продукта проекта для заинтересованных сторон.

Если речь идет о первой волне цифровых преобразований, то, во-первых, стоит обратить внимание на проекты, которые имеют наивысшую ценность для реализации стратегии бизнеса и при этом позволяют получить быстрые результаты при наименьших издержках. А во-вторых, приоритетнее претворять в жизнь те проекты, которые позволяют выстроить надежный ИКТ-фундамент для устойчивой, быстрой и эффективной реализации проектов цифровой трансформации последующих волн.

Сегодня промышленность в целом готова поддержать технологиями проекты. На рынке уже имеется широкий набор инструментов и технологий для реализации большинства самых смелых «цифровых фантазий». И мы видим примеры их успешного применения как зарубежными, так и российскими компаниями. Однако следует заметить, что подобные проекты неоднородны. Успешная реализация у одних компаний, не означает эффективность данной технологии и методов у других компаний этого сегмента. Можно заключить, что проекты цифровой трансформации могут иметь «отраслевые признаки», но требуют всестороннего анализа и учета специфики деятельности конкретной компании.

Сегодня информационные технологии позволяют реализовать систему управления всем жизненным циклом продукции компании: от генерации электроэнергии на станции до доставки продукта конечному потребителю. Потенциал цифровизации этой отрасли большой: самыми востребованными технологиями могут стать: «умный» мониторинг и управление состоянием энергоблоков, узлов и агрегатов; технологии предиктивной аналитики для экспертных систем и систем управления в реальном времени; роботизация рутинных процессов; внедрение такого класса решений, как «цифровые двойники изделий» и «цифровые сотрудники»; использование цифровых инструментов на основе искусственного интеллекта, управление спросом и предложением в реальном времени, сервисы коллаборации потребителей и поставщиков.
Другой вопрос — готовность инфраструктуры к быстрым и серьезным изменениям, стратегия развития и высокая степень государственного регулирования как отдельно взятой компании, так и самой отрасли, технологическая зрелость локальных игроков энергетического рынка, готовность технологических поставщиков инвестировать в проекты цифровой трансформации.

Основными барьерами при реализации проектов цифровой трансформации являются: низкий уровень цифровой корпоративной культуры, финансовые ограничения, обусловленные внутренними и внешними факторами конъюнктуры рынка, отсутствие как таковых «коробочных» решений в отдельно взятых нишах.

Недостаточно выбрать инновационное решение и внедрить его — важно, чтобы руководство идеологически поддерживало и участвовало в продвижении дальнейшей цифровой трансформации всей компании.

Зачастую серьезным барьером для реализации сквозных технологий становится IT-инфраструктура энергетических предприятий. Это касается не столько стратегии управления (применение дата-центричной модели управления), сколько умения внедрять и встраивать инновационные цифровые решения в унаследованную громоздкую инфраструктуру (commodity). Мы видим тренд развития IT-сервисов, базирующихся на передовых технологиях, развиваемых сообществами независимых профессионалов. Построение подобных сервисов, как правило, осуществляется как собственной, достаточно зрелой командой, так и в партнерстве с надежными технологическими поставщиками и провайдерами компании. Нужно понимать, что полная структурная трансформация энергетической компании займет минимум пять лет. Переход же к использованию «независимых и устойчивых» технологий, базирующихся в том числе на ПО с открытым исходным кодом (open source software), а также к технологическим решениям, обеспечивающим свободу цифрового развития, может затянуться и на десять лет. Это серьезный вызов для всего окружения компании: поставщиков, клиентов, государственного регулятора.

Цифровая трансформация требует быстрых действий в условиях постоянных преобразований, что создает дополнительную нагрузку на руководство и персонал, задача которого — обеспечить непрерывность бизнеса и производства. Негативный отпечаток накладывает и неудачный опыт предыдущих точечных изменений, и невозможность посчитать экономический эффект от инноваций классическими инструментами для оценки эффективности инвестиций.

Наконец, скорость внедрения сквозных технологий зачастую идет вразрез с политикой обеспечения информационной безопасности предприятия. Далеко не все проекты могут быть реализованы мгновенно, ведь каждое серьезное внедрение требует существенного пересмотра политики информационной безопасности и применения новых методов и средств обеспечения ИБ.

Использовать зарубежный опыт внедрения сквозных технологий можно и нужно, но пропуская его через призму российских реалий и конкретной компании. Нельзя слепо копировать технологические решения даже самых успешных иностранных компаний. Ведь у всех разные стратегические цели, корпоративная культура, финансовое состояние, бизнес-задачи и т.д.

Важно оценить применимость зарубежного опыта к конкретной компании: текущее состояние бизнеса, регуляторные ограничения, особенности заказчиков и поставщиков решений, корпоративную культуру и уровень компетенции собственных сотрудников и поставщиков/провайдеров высокотехнологичных услуг.

Тимур Мирзаев, руководитель направления развития Департамента стратегии и развития компании Rubytech

Опубликовано в журнале Energypolis (112, декабрь 2020).