Автоматика человека не заменит - «Новости - Энергетики»

Дляроссийской энергетики характерны два фактора: рассредоточенность объектов энергетического сектора по большой территории и их эксплуатация в сложных природных условиях. Эффективная и безаварийная работа требует четкой картины: на каком оборудовании чаще всего возникают отказы, каковы объемы реконструкции и каким образом выполняемые работы повлияют на изменение надежности и возрастной структуры оборудования. Качественное решение перечисленных задач обеспечивает внедрение информационных систем управления. О том, насколько эффективно они решают задачу повышения надежности производственных активов в энергетике, мы беседуем с Валерием Пудовым, руководителем дирекции стандартизации и развития производственных систем ОАО «ФСК ЕЭС».

ЭНЕРГОПОЛИС: Валерий Анатольевич, расскажите об актуальных проектах, реализуемых сейчас в области автоматизации производственного блока ОАО «ФСК ЕЭС».

Валерий Пудов: В настоящее время в ОАО «ФСК ЕЭС» реализуется ряд проектов, направленных на повышение эффективности деятельности общества. Одним из таких проектов стала реализация в нашей корпоративной системе управления техническим обслуживанием и ремонтом (АСУ ТОиР) централизованного планирования ресурсов и затрат с использованием сметно-нормативной базы в едином формате для всей компании. Система реализована на базе решений SAP и позволяет обеспечивать единообразное планирование и использование данных нормативов по всем филиалам ФСК – от Дальнего Востока до Калининграда. Конечно, эту же работу ранее сотрудники выполняли вручную при помощи различных подручных программ (например, Excel), а затем переносили результаты в систему. Однако в таких случаях всегда были высоки трудозатраты при планировании нормативных ресурсов и актуален риск человеческого фактора.
ЭП: Система будет выполнять функцию эксперта и снижать вероятность человеческих ошибок?

ВП: Система становится поддержкой, но при этом не заменяет человека. Она существенно облегчила жизнь сотрудникам в наших филиалах, при этом снизив количество ошибок, вызванных человеческим фактором. Реализация данного проекта позволила ОАО «ФСК ЕЭС» стать первой организацией в области электроэнергетики, автоматизировавшей процесс планирования работ по ТОиР с использованием сметно-нормативного расчета в едином информационном пространстве.

Еще один проект, находящийся сейчас в завершающей стадии, связан с автоматизацией инвестиционной деятельности.

ЭП: Потребность в проекте связана с реализацией инвестпрограммы?

ВП: Да. В ФСК процессы технического обслуживания и ремонта относятся к операционной деятельности, а строительные работы, реконструкция объектов – к инвестиционной. Иногда возникают ситуации, когда производственному персоналу, выполняющему работы по ТОиР в плановом порядке, приходится отвлекаться на работы, относящиеся к инвестдеятельности. Сложности, которые возникают при этом, связаны с проблемой корректного распределения источников финансирования таких работ. Поэтому назрела потребность в урегулировании и автоматизации таких процессов.

ЭП: То есть проекты носят не единичный разрозненный характер?

ВП: Совершенно верно. Сейчас мы создаем методологию и инструментарий, которые в будущем позволят сотрудникам по соответствующему регламенту определять, каким образом поступить в том или ином случае. В частности, будет прописано и реализовано в случае привлечения персонала на работы по инвестдеятельности, каким образом учитывать эти работы в бухгалтерских и производственных системах, как вписывать их во взаимоотношения с подрядными организациями и т.д. По сути, проект и направлен на то, чтобы все процессы выстроить в единую цепочку, дать сотрудникам единый стандарт.
ЭП: Это ведь достаточно большой объем.

ВП: Да, конечно. Изначально действительно было довольно много сложностей, особенно учитывая, что в процесс вовлечено много различных направлений: инвестдеятельность, бухгалтерский учет, бюджетное планирование, техническое обслуживание и ремонты, договорная деятельность и т.д. Но мы все же смогли внутри компании найти правильные ориентиры для движения вперед.

ЭП: То есть сейчас востребованы проекты стандартизации для различных нужд производственного направления?

ВП: Да, проекты стандартизации могут действительно помочь нашей компании сделать большой шаг вперед по упорядочиванию корпоративных процессов. Например, их приведение к международному стандарту PAS 55 по управлению производственными активами. Идея состоит в том, чтобы найти правильный баланс между производственными характеристиками, лимитом по бюджету и риском, который может возникнуть в результате воздействия различных факторов на тот или иной актив. По сути, мы не просто автоматизируем ту или иную функцию. Мы вначале комплексно изучаем, как процессы будут строиться с точки зрения финансовых операций, производственных задач, бухгалтерской отчетности, юридических, регулятивных, нормативных требований. В дальнейшем на основе полученных данных мы выстраиваем свою техническую политику таким образом, чтобы максимально эффективно приоритезировать перечень активов, которые у нас войдут в будущую программу.

Конечно, впереди много работы. Наша задача сейчас – выстроить правильный порядок этапности, определить, как двигаться вперед. По сути, речь идет о программе развития производственных систем, в рамках которой каждый проект, запускаемый в компании, становится кирпичиком единого корпоративного здания.

ЭП: Каковы горизонты планирования по внедрению такой программы?

ВП: Думаю, что не ранее 2017–2018 года. Нужно учесть множество моментов и найти те, которые для нашей компании будут наиболее эффективными. Ведь по сравнению с той же Великобританией, которая выпустила этот стандарт, у нас отличаются и особенности тарифного регулирования, и инвестпрограммы, и сама сеть с условиями эксплуатации и резервирования. Таким образом, этот стандарт должен быть существенно адаптирован под наши отечественные условия и потребности. При этом у нас достаточно много регламентов, внутренних российских стандартов, корпоративных норм, которые, если мы говорим о такой глобальной системе, нужно будет пересматривать и адаптировать.

ЭП: Можете привести пример?

ВП: Допустим, мы раз в шесть лет должны проводить капитальный ремонт выключателей. Так написано в наших руководящих документах. Это так называемые работы по периодичности, в рамках планово-преду­предительных графиков. Можно сравнить с автомобилем. Проехав 15–20 тыс. км, вы должны отправиться на обслуживание, где проводятся заранее определенные заводом работы. А можно запрограммировать в автомобиле систему так, чтобы она, анализируя различную информацию с датчиков, с учетом характеристик автомобиля, извещала, например, о возникающих проблемах в двигателе, на основании чего вы бы делали вывод, ехать или нет на обслуживание и для чего, то есть какие работы будут проводиться с этим двигателем и в каком объеме. Если еще к этому добавить учет рисков поломки того или иного узла автомобиля, то появляется возможность приоритезации данных узлов еще и с точки зрения их важности (то есть влияния состояния узла на выполнение функций автомобиля). Следовательно, такая стратегия позволит тратить ресурсы именно на те объекты и именно в тот момент времени, когда это необходимо с точки зрения объективных данных о параметре конкретного узла. В случае, когда речь идет не об автомобиле, а об инфраструктурной социально значимой компании, рисковать возможными последствиями мы не можем. В то же время в условиях ограничения денежных средств, сокращения инвестпрограмм вопрос оптимизации становится весьма актуальным.