Перестройка менталитета - «Новости - Энергетики»

«Для того чтобы в России модернизация экономики началась не на словах, а на самом деле, необходима переналадка мозгов не только тех, от кого напрямую зависит принятие решений. Каждый человек на своем рабочем месте должен понимать, что он делает и почему именно от его действий зависит конечный результат», – считает Михаил Аким, директор по стратегическому развитию компании АББ. Эксклюзивное интервью журналу «Энергополис».

– Михаил Эдуардович, как сегодня формулируется повестка дня и какие задачи стоят перед компанией АББ?

– Наша основная маркетинговая задача – разработка портфолио, отвечающего различным нуждам клиента. Клиент должен знать, какими возможностями мы располагаем. Обычно в России традиционно представляют продукт, но сейчас дело сдвинулось: набирает обороты тенденция представлять комплексные интеллектуальные решения. И на мой взгляд, это напрямую связано с модернизационными и инновационными процессами, которые начались в российской энергетической отрасли. Правда, пока по-прежнему обычно нас приглашают на очередной тендер по трансформаторам, приводам, моторам и другим продуктам, а ведь это заключительная стадия работы над проектом. В проект уже заложена определенная номенклатура оборудования, зачастую разработанного 15–20 лет назад, без учета современных требований и, соответственно, без потенциальной возможности внедрить в проект инновационное решение. Для нас очевидно, что все ключевые решения по проекту принимаются на самых ранних стадиях, когда формируется концепция, до этапа проектирования.

– Что сейчас происходит?

– Привлекаются научно-исследовательские, проектные институты, которые уже имеют опыт реализации аналогичного проекта, то есть проект выполняется практически под копирку. У НИИ есть контакты с поставщиками. Поставщик приходит и говорит: «Я предоставлю всю информацию, нужно только прописать проект». В результате на той ранней стадии, когда действительно нужно вовлечение комплексных поставщиков, их проектных, консалтинговых, исследовательских подразделений, которые могли бы привнести решения на основании лучших примеров того, что делается в мире, ничего не происходит. А привлекать кого-либо, когда уже приняты стратегические решения, сформирован бюджет, заверен план, определены временные рамки, поздно и непродуктивно. Так происходит из проекта в проект, и с этим, к сожалению, приходится сталкиваться постоянно. На самом начальном этапе в проект закладываются устаревшие решения, а в результате рынок наводняют под видом инновационного продукта устаревшие технологии. Тендерная процедура и закон о тендерах несовершенны. К настоящему моменту четко выработана схема, которая позволяет под прикрытием умелых тендерных процедур привести к тому, что российские проекты оказываются в несколько раз дороже, чем аналогичные за рубежом, цифры затрат зачастую в разы выше среднеевропейских. Поэтому подразделения АББ с идеологическим подходом, суть которого – предоставлять не конкретный продукт, а законченное решение, включающее линейку передовых продуктов, лишены реальной возможности участвовать в тендере.

– Последствия такой политики очевидны.

– Согласен. Год назад Газпром устраивал конференцию на тему управления проектами, в рамках которой я выступал с докладом. Мы постарались обобщить наш опыт работы в разных странах, опыт многих подразделений в привязке к тому, что делает Газпром. Основная идея доклада заключалась в том, что переход к комплексным решениям – это в первую очередь переход к более ранней стадии вовлечения поставщиков. К сожалению, данный подход пока остается нереализованным.
– По какому принципу на Западе клиенты делают выбор в пользу той или иной компании?

– Главным образом, отбор происходит на основании знания репутации компании и истории ведения каких-либо проектов. Есть ключевые параметры, по которым оценивается работа. Компания-клиент определяет денежный эквивалент в пересчете на единицу произведенной продукции. Если компания ведет понятную, прозрачную политику, несложно просчитать все цены и определить расход. Профессиональная оценка даст плюс-минус 10%. Но для этого необходимо привлечь лучших профессионалов отрасли, которых очень мало. Меня удручает ситуация, которая сложилась в части энергоаудита. Для настоящего аудита необходимы глубокие специализированные знания, база данных лучших предприятий по миру – вам всегда надо знать, сколько расходует данное предприятие энергии определенного типа на производство определенного количества продукции. Так делается в США, Франции, Германии. Если АББ требуется аудит, мы обращаемся к высококлассным специалистам, которых во всем мире в лучшем случае найдется десяток. В России же называются немыслимые цифры: 500, 2000 энергоаудиторов. Интернет полон объявлениями «готовим энергоаудиторов за 72 часа, недорого». По моему мнению, это результат не до конца проработанного закона о саморегулируемых организациях по энергоаудиту.
– Только как это объяснить чиновникам, которые занимаются законотворчеством?

– Все, что связано с технологической модернизацией, относится к фундаментальной работе и эффективной организации труда. Ни о какой спонтанности, о мифических «нескольких часах – и вы специалист» речи быть не может. В презентации, которую я делал в Красноярске на Экономическом форуме, были представлены данные американских исследовательских центров, с которыми мне приходилось сотрудничать. При этом я также не хочу идеализировать построение инновационного процесса в США: за последние пятнадцать лет, и особенно в условиях экономического кризиса, во многих отраслях промышленности процесс сокращения затрат и консолидации промышленности сопровождался закрытием большого количества исследовательских центров. При этом значительная нагрузка по разработке новых технологий перешла поставщикам оборудования. Поэтому АББ, как поставшик не только оборудования, но и технологии для различных отраслей промышленности, в год на исследование и разработку инновационных технологий тратит порядка миллиарда долларов. Кроме того, значительные средства выделяются на подготовку специалистов.

– Сам собой напрашивается вопрос, где взять персонал, при помощи которого мы должны догнать развитые страны в области технического развития?

– Проблемы существуют даже с персоналом, который мог бы правильно поставить задачу, не говоря уже о технических специалистах. И на Западе, и в особенности в России происходит вымывание технарей-системщиков в руководстве и их замена на выпускников МВА, оптимизирующих только период своего контракта, что усугубляет ситуацию с весьма коротким горизонтом планирования. Определенное поколение оказалось выброшенным из этого процесса, инженерные специальности оказались в эпоху перестройки на обочине ложно понятого прогресса. Это колоссальная проблема. Западным компаниям, представленным в России, и нашей компании в частности, сегодня крайне важно систематизировать взаимодействие с российскими университетами. Но на практике выстроить работу с вузами не так-то просто, хотя мы сотрудничаем с семью десятками вузов по всему миру.

– Вы считаете, что залог успеха в формировании университетских центров? Или это должны быть инженерные центры при ФСК, при МРСК-Холдинге, при отдельных крупных МРСК?

– Недавно на конференции руководитель одной из указанных компаний в приватном разговоре жаловался на то, что им крайне сложно найти грамотных технарей, образованную молодежь. Соответственно, если им не найти, то и нам не найти. Надо отдавать себе отчет в том, что на данной стадии, к сожалению, существует значительный пробел. Но это не означает, что мы должны опустить руки. Необходимо запустить процесс, при котором инженерные профессии наполнятся новым содержанием и станут привлекательными для будущих молодых специалистов. А в тех центрах, о которых вы упомянули, должна использоваться методика, подразумевающая не только работу с отделом продаж, но и с отделом ведения проектов, а в идеале и с исследовательским отделом. И тогда можно будет говорить о необходимости покупать комплексные решения, а не моторы. Если произойдет переход к покупке решений, это вынудит компании-поставщики развивать компетенцию в части решений, что, соответственно, потянет за собой развитие всего круга предприятий, институтов, проектных организаций, занятых этими решениями, и в конечном итоге знания будут гарантированно переходить к заказчику.
Возвращаясь к структурированию научно-исследовательского процесса, давайте обратимся к примерам международных корпораций. Инициатива должна идти от рынка: идентификация идеи и бизнес-оценка с опорой на мировой опыт, мировую практику. Для такой оценки большинство крупных западных компаний привлекают консалтинговые агентства, самостоятельно оценивая лишь некоторые аспекты бизнеса. Такая практика должна применяться и для оценки основных российских проектов. Дальше начинается разработка технологий. Принципиально новая технология обычно разрабатывается в теснейшем сотрудничестве поставщика оборудования и заказчика, зачастую в процесс также вовлекается государство, которое спонсирует проект. Это абсолютно объяснимо и обоснованно. К сожалению, этот пласт в данный момент в российской экономике упущен. Как правило, разработкой технологий занимается НИИ, который достался компании в результате пертурбаций при приватизации. Как правило, во всех современных НИИ есть кадровые проблемы. Причина – отсутствие возможности получить реальный опыт, полноценную информацию о том, как работают первоклассные зарубежные предприятия, как внедряются на практике крупнейшие мировые проекты. Поэтому наши НИИ владеют только тем опытом, в который непосредственно вовлечены его сотрудники.

Очень важен момент передачи технологии бизнесу. Здесь важно с самого начала понять, что бизнес – это подразделение, которое будет использовать данную технологию. Поэтому я призываю к тому, чтобы специалист, разбирающийся в рынке и технологических возможностях, понимающий потребности заказчика, владеющий информацией о практике применения в смежных отраслях, вовлекался в процесс на самой ранней стадии.
Последнее – это оценка жизненного цикла, о котором начали говорить лишь совсем недавно. Проблема подсчета жизненного цикла, особенно по решениям, стоит очень остро.

– Только сейчас при покупке начали считать жизненный цикл трансформатора. А жизненный цикл решения вообще никто не считает.

– Но и к жизненному циклу продукта сегодня тоже есть много вопросов. Простой пример. На тендер выходит конкретный мотор с определенными параметрами. Его жизненный цикл складывается из нескольких составляющих, соответственно, и стоимость мотора должна равняться стоимости его жизненного цикла. Но для продукта, принимающего участие в тендере, устанавливается цена без учета стоимости жизненного цикла.

Это и процессуальная проблема, и вопрос менталитета. Для его решения нужна другая идеология. Вот почему, я повторяю, нужно вовлечение бизнеса в освоение проекта на самой ранней стадии для последующей совместной работы. Ведь существует много внутренних параметров, которые закладываются в продукт, но компания не хочет их высвечивать. Более того, даже внутри компании-заказчика есть подразделения, где люди отвечают за разные направления работы. Человек, в чьи обязанности входит закупка моторов, не отвечает за то, сколько эти моторы будут потреблять энергии. Он получит премию в том случае, если закупит партию по более низкой цене, а как товар будет работать, его совершенно не волнует. Очевидно, что на определенном уровне само понятие капитальных затрат и затрат операционных не входит в круг компетенций сотрудников, хотя всем очевидно, что подготовку и структурирование осуществляют представители низшего звена. Только на уровне руководителя предприятия или технического директора начинают пересекаться взгляды и интересы с точки зрения проектной стоимости и стоимости эксплуатации.

– Как можно прийти к современным решениям в этом направлении? Должны быть привлечены консалтинговые компании, которые определят круг идей, которые могут быть вовлечены в решение той или иной крупной проблемы?

– Необходимо вовлечение передовых западных компаний в крупнейшие российские проекты, привлечение консалтинговых компании или консалтинговых подразделений крупнейших мировых поставщиков. Но что происходит в действительности? У нас есть консалтинговое подразделение. В других крупных западных компаниях-поставщиках тоже есть аналогичные подразделения, но они практически не представлены в России. Представлены в России подразделения, осуществляющие продажу продуктов. Для того чтобы здесь были представлены консалтинговые подразделения, они должны иметь возможность зарабатывать. Как сюда выйдет подразделение по энергоаудиту, если оно здесь будет вынуждено конкурировать с двумя тысячами компаний СРО по энергоаудиту, которые, скорее всего, в большинстве своем ничего не знают, но зато мало стоят?
– На ваш взгляд, есть выход из сложившейся ситуации или это тупик?

– Это проблема, которую возможно и нужно решать. Несмотря на низкую динамику развития, положительный тренд все же имеется. По крайней мере вовлечение западных инвесторов не только в производственные, но и в исследовательские процессы продолжается. Именно это подтверждается созданием иннограда в Сколкове и объединением на этой платформе отечественных научных сил и западных инвестиций.

– Первая моя реакция, когда я услышал про Сколково, была: «Почему не Новосибирск? Почему не Дубна? Почему не там, где это уже было?»

– Я тоже задал сколковцам вопрос, почему инноград будет строиться практически с нуля, как Санкт-Петербург. Ведь в Новосибирске стоимость рабочей силы, в том числе интеллектуальной рабочей силы, будет в три раза ниже. Сколковцы мне ответили, что если в Новосибирске за столько лет, несмотря на наличие прекрасной теоретической школы, ничего не сделали, значит, во-первых, практически все атрофировалось, во-вторых, условия диктует другая экономическая ситуация. Потому что в России рабочая сила стоит около десяти долларов в час для высокотехнологичных отраслей промышленности. Для сравнения, в Китае, где культура труда в этих отраслях промышленности не ниже, – четыре доллара, в Индии – пять. Если мы будем смотреть по стоимости инженерного труда, то в России стоимость составляет 13–14 долларов, а в Индии – 11–12 долларов при наличии гораздо более емкого рынка. Китай и Индия наращивают научный потенциал как у себя в стране, так и десантами в университеты в США, также привлекая диаспору по всему миру. Чтобы делать то, что реально востребовано и необходимо для современной промышленности, надо делать это на кардинально противоположных принципах. Надо вовлекать в процесс западные компании, но пока только принудительно. Правительство может использовать следующий рычаг влияния – предложить обязательное выполнение определенных условий тем, кто хочет у нас что-то продавать или участвовать в государственных проектах.

– То есть это предложение, от которого нельзя отказаться?

– Нельзя отказаться по двум причинам. Первая – нельзя, потому что очень хочется, и вторая – нельзя, потому что нельзя. Россия – один из наиболее быстро растущих рынков по многим направлениям. В частности, по уровню развития энергетической отрасли страна находится в той точке, где она вынуждена будет идти только вверх. Это естественный процесс во многих отраслях экономики.
Возьмем тему энергоэффективности. Во многом энергозатратность, я думаю, определяет конкурентоспособность или неконкурентоспособность российской перерабатывающей промышленности. Затраты энергии на единицу ВВП в России намного выше, чем в других странах. При этом практически никто не считает расходов энергии в комплексе, никто не считает электричество, тепло, пар, сжатый воздух, оборот воды (предприятия забирают воду при одной температуре, сбрасывают при другой), систему водоочистки и так далее. При этом затраты электроэнергии на единицу ВВП, то есть энергии, закупаемой предприятиями, очень незначительные. Почему это происходит? Потому что сами предприятия зачастую генерируют энергию. Энергетики на вопрос, почему строятся многочисленные ПГУ и многочисленная малая генерация, отвечают: да потому, что потребитель выбирает рыночный путь. Пока он напрямую зависит от сети, но хочет иметь возможность балансировать между газовой трубой и сетью. Что он и делает. Это практическая реализация рыночного механизма. Пока тенденция повышения тарифов будет такой, как сейчас, это и будет происходить. В связи с этим можно перейти и к системе smart grid. Одно связано с другим.

Беседовал главный редактор журнала
Алексей Иванов