Доверять своей команде. Стратегия, которая работает - «Новости

– Я в четвертый раз за свою жизнь кардинально меняю сферу деятельности. И всякий раз мне приходится начинать с нуля. Кроме того, что это хорошо мобилизует, я считаю, что такие вызовы дают новый опыт и обогащают новыми знаниями. Из этого по большому счету и складывается не столько биография, сколько сама жизнь.

С этих слов ранним весенним утром в уютной кофейне на улице Марата, в паре шагов от Невского, начался наш разговор с новым генеральным директором холдинга «Теплоком» Эдуардом Кальваном. О себе он говорит, что в отрасли абсолютный новичок и до «Теплокома» с энергетикой никогда связан не был. С ходу предлагает:
– Давай на «ты»?
– Давай.
«Теплоком» – крупный игрок рынка приборов учета и решений диспетчеризации, обработки и передачи данных. А начали мы наш разговор с того, что энергетика для тебя новый рынок…
– Да, мне очень интересно то, чем я занимаюсь, и мне очень нравится этот рынок, который находится в постоянном развитии, стимулами которому являются, с одной стороны, регуляторы и совершенствующееся законодательство, а с другой – прогресс технологий.

– Каждая история успеха начинается с первого шага. Как начался твой путь?
– Вообще, первое образование у меня – военно-инженерное. Я офицер, мой отец – офицер. Я собирался связать свою жизнь с армией и другого для себя не представлял. Но в какой-то момент из той моей реальности, где все было по распорядку, по уставу, мне нужно было сделать непростой шаг – оставить любимое дело.

– И что же послужило причиной?
– Это был 1998 год. Я служил в звании капитана. К тому моменту я сдал кандидатский минимум, можно было уходить в науку, защищать диссертацию, заниматься преподавательской деятельностью. А я написал рапорт и уволился, ушел. Это было трудное решение: я любил свое дело, но в тех обстоятельствах продолжать его было невозможно – военная наука, как и вся наука в те времена, переживала глубокий кризис, исчезли четкие перспективы, нарушились планы. Поэтому я решил реализовать себя на гражданке. И именно тогда я понял, что весь остальной мир живет совсем по другим законам.

– Оправдались ли ожидания и насколько?
– Когда мой рапорт был подписан, бизнес, куда меня позвали друзья, развалился. Времени на раздумья не было, и я пошел заниматься продажей леса. Помню, как заключил первый крупный контракт: купил большое количество леса за рубли как раз накануне кризиса, а продал его уже за доллары, когда курс подскочил до каких-то невероятных отметок. Полученные дивиденды позволили мне снова сесть за парту. В этот раз я стал изучать менеджмент – хотел досконально понимать то, чем мне предстояло заниматься.

– Можно сказать, что это было удачным решением, определившим твою дальнейшую жизнь?
– Да, ведь в России зарождалась новая экономика. Тогда все очень быстро менялось. На смену времени пионеров-первопроходцев пришло время становления, укрупнения компаний и масштабирования задач, построения структур и системного бизнеса. Кризис 98-го года для тех, кто сумел справиться с ним, стал большим толчком к развитию.

– Новые знания, понимание того, как устроен бизнес, новый старт… Какой оказалась эта новая реальность?
– Интересной, динамичной, полной ярких ощущений, эмоций и опыта. Причем опыт был разный – в какой-то момент, после восьми лет работы в компании, которой было отдано много сил и времени, я осознал, что там у меня нет движения, нет дальнейшего развития. Возник вопрос: что делать дальше? И, как это часто бывает, когда приходит понимание необходимости менять свою жизнь, она сама тебя дальше подталкивает. Так меня нашли люди – жесткие, четкие, амбициозные. Передо мной была поставлена задача – собрать команду и с нуля организовать крупное оконное производство. Старт был сумасшедший! Всего за год заняли третье место в отрасли.
– Почти голливудская история.
– Можно сказать и так. Я был романтиком-максималистом, но попал в бизнес, где крутились большие деньги. А большие деньги – это всегда интриги, корпоративные и подковерные игры. Тогда мне это было непонятно, и я очень сильно злился – на людей, на ситуацию... А ведь это была потрясающая школа! Столько опыта, как там, я, наверное, нигде больше не получал.
– Что было потом, когда романтик-максималист уступил место прагматику-управленцу?
– А потом была совсем другая история, связанная с крупной госкорпорацией, и другая большая стройка, где я начал с должности руководителя отдела закупок, а через месяц стал исполнительным директором компании. Работа с госконтрактами и государственными чиновниками крайне специфическая, со множеством нюансов. Но полученный опыт оказался поистине колоссальным. Потом я строил объекты по всей стране: Калининград, Тамбов, Москва, Сочи… Остекление знаменитой башни «Газпрома» в Петербурге, кстати, моих рук дело.

– Стройка стала значительной частью твоей жизни…
– Стройки, они уникальные. Каждая отличается от другой, все очень индивидуально, очень специфично. И поэтому интересно. Вообще, считается, что люди, которые работают в строительстве, все долгожители. Потому что есть в этом всем очень большой позитив – оставлять после себя на этой земле осязаемый след.

– Интересная жизнь. Успешный строитель-управленец с разносторонним опытом пришел в «Теплоком». Как это произошло?
– Вообще, любая отрасль – это свой маленький мир, где все друг у друга на виду, все про всех знают, приглядываются, прицениваются. Не слукавлю, если скажу, что годы успешной работы в строительстве, в управлении крупными предприятиями помогли мне заработать определенную репутацию. А репутация – это то, что позволяет тебе раз за разом брать новые вершины. Тем более что я очень любознательный и по-хорошему азартный человек. Мне интересно все новое.

– И вот ты оказался в «Теплокоме». Встал во главе крупного предприятия – производителя приборов учета. Какими были первые впечатления?
– «Теплоком» – компания, это видно сразу, у которой есть амбиции, и это хорошо. Это очень чувствуется в людях. Даже несмотря на общий кризис 2014 года, когда не только Россия, но и весь мир растерялся: что делать, как выжить? – многие остались работать, продолжать общее дело. Да, люди до последнего момента находились в напряжении, у холдинга, как и у тысяч компаний по всему миру, в какой-то момент наступили нелегкие времена. Но сейчас, после титанических усилий, которые позволили холдингу не только выжить, но и остаться в числе лидеров отрасли, люди – самый ценный актив любой компании – поверили в успешное будущее.
– Но это далеко не хеппи-энд. С какими проблемами тебе пришлось столкнуться, за какие задачи взяться?
– Основной момент, который однажды стал проблемой, – это некая разрозненность самой структуры предприятия. В свое время была создана группа компаний, где каждое из подразделений отвечало за свое направление: кто-то за логистику, кто-то за производство, кто-то за сбыт. Это были разные фирмы, которые подчинялись разным директорам. Это можно понять с точки зрения сохранения безопасности бизнеса, но с точки зрения взаимодействия между людьми в коллективе это было неправильно. Каждый считал себя членом своего маленького отряда, а не одной общей команды «Теплоком», в то время как компании был нужен единый кулак, пробивающий стены. Это еще до моего прихода поняли собственники, и у них возникла идея создания единой структуры, которая поможет эти разорванные связи восстановить. Были предприняты удачные с точки зрения стратегии шаги по выводу компании из кризиса, и мои сегодняшние задачи, во-первых, закрепить полученный результат, во-вторых, усилить позиции холдинга на рынке.

– Что уже удалось сделать? Наладили внутренние коммуникации? Вы стали более мобильными?
– Сегодня мы однозначно более мобильны, чем год назад. Когда я пришел, первое, с чего начал, – производство. Мне было важно понять продукт, разобраться в производственных процессах. После чего реорганизовать финансовый блок. И конечно, отдел продаж, важнейшая часть компании, которой я занимаюсь с большим интересом и пониманием того, как это должно работать.

– А чего ты хочешь от продаж? Поясню вопрос. Бывает агрессивная политика продаж, бывает региональная экспансия, бывает, скажем, что продажи строятся на ключевых проектах, когда комплексную схему пытаются продать…
– Право на жизнь имеет и первое, и второе. Но все решают люди и внутренние связи между производством и продажами. У меня в свое время был очень хороший пример. Я собрал команду ребят примерно одного возраста. Они сидели вместе, и энергетика той команды была такова, что никто не делил дело на «мое – не мое». Услышав, что у одного проблема, все тут же переключались и помогали эту проблему решить. Среди людей, отвечающих за продажи в «Теплокоме», есть много тех, у которых глаз блестит, у кого есть азарт, им нравится продавать, они болеют за свое дело. Эти люди – костяк, который был создан и сохранен. Это было видно сразу. Сейчас мне нужно просто развивать продажи с новыми задачами.

– Армейский опыт оказался полезен в бизнесе?
– Чем полезен армейский опыт? Структурность мышления при решении задач, которая там закладывается, потом помогает тебе этим инструментом пользоваться. Важно выстроить в коллективе четкую иерархию, исключить дублирование. Поэтому сейчас в отделе продаж я выделил людей, у которых действительно талант продавать. Моя задача – дать этим людям больше полномочий, дать им убедиться, что в них верят, им доверяют. И хотя в армии, как известно, инициатива наказуема, но не здесь! В «Теплокоме» инициатива всегда приносит результат.
– Извечный вопрос любой производственной компании: что на первом месте – сервис, продажи или производство? Как у вас обстоят дела?
– Производство и продажи, несомненно, взаимосвязаны, но, на мой взгляд, на первом месте все-таки продукт. Весь прошлый год компания прежде всего решала финансовые вопросы, и это объяснимо: того требовала ситуация. Сейчас наша задача – увязать продажи и производство в единую гармоничную систему, что мы с успехом и делаем. И, конечно, мы не забываем о развитии сервиса – важнейшего инструмента работы с партнерами и потребителями. Ведь не цена сегодня является главным конкурентным преимуществом, нет. Сервис и удобство для дилера и конечного потребителя – вот что важно.
– «Теплоком» – компания, которая вот уже 25 лет непрестанно развивается. Создаются новые продукты, разрабатываются новые стратегии…
– Совершенно верно, но при всех инновациях сектора есть еще одно, что я считаю важным, – люди, чья работа напрямую связана с нашими приборами. Я про то, что наш инновационный и отвечающий всем требованиям законодательства и уровню развития технологий прибор устанавливает человек, который за 25 лет привык к тому, что и как он делает. Поэтому нам как производителю надо помнить о главном: людям должно быть удобно работать с нашим продуктом. Задача компании на сегодняшний день, как я ее вижу, – сохранить определенную традиционность выпускаемых приборов, чтобы наш прибор даже после обновлений и изменений внешне соответствовал тому историческому облику, к которому все привыкли. При всей своей суперсовременной начинке он должен остаться простым и понятным для потребителя.
– Речь идет о каких-то конкретных приборах?
– Речь идет обо всех выпускаемых холдингом продуктах. В связи с тем, что вышел новый федеральный закон, предполагающий определенные ужесточения требований к качеству приборов, мы выпускаем их в строгом соответствии с этими требованиями. Плюс ко всему мы поменяли процессоры и элементную базу на более современную. Но при этом не забыли о потребителе, который привык к нашим приборам – к их интерфейсу, функционалу, внешнему виду. Мы работаем. Постоянно. Решение таких задач – это вызов, это интересно, это надо использовать для непрерывного развития.

– «Теплоком» успешно преодолел кризис. Что дальше? Как расставлены приоритеты?
– Компания состоит из людей. Так или иначе кадры решают все. Та команда, которая есть и которую получилось сохранить, с ее амбициями и задором, – это огромный плюс, огромная наша удача. На этих здоровых амбициях и надо строить дальнейшее будущее. У людей есть азарт, желание преодолеть все трудности и выйти на тот уровень, которого «Теплоком» достоин. И в наших людях не нужно это искусственно культивировать, это уже есть.